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摘要： 大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于汽车经理人评测的问题，于是小编就整理了2个相关介绍汽车经理人评测的解答，让我们一起看看吧。法士特在我国排第几位？如何给下属分解量...

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于汽车经理人评测的问题，于是小编就整理了2个相关介绍汽车经理人评测的解答，让我们一起看看吧。

1. 法士特在我国排第几位？
2. 如何给下属分解量化指标？

法士特在我国排第几位？

日，第七届“中国机械500强”评选活动揭晓，陕西法士特汽车传动集团公司凭借强大的综合竞争实力荣列“中国机械500强”第120位。至此，法士特已连续七届荣登这一榜单。

　　2009年“中国机械500强”评选活动由中国机械工业企业管理协会主办，《世界经理人周刊》、世界企业实验室和机械工业经济管理研究院协办，是国内机械行业一项专业的评选活动，得到社会各级的广泛认同和企业的积极参与，具有较大的影响力和权威性。评选活动参照国际通行的方式，采用世界企业实验室按国际惯例设计的企业竞争力测评模式，结合行业差异，对企业的销售收入、利润总额、资产利润率、增长率、声望指数等因素进行了综合分析测评，从而确定中国机械500强。

　　依靠科技进步和自主创新，近年来，法士特实现了跨越式高速发展，各项经营指标连续七年名列全国齿轮行业第一，重型汽车变速器产销量连续三年稳居世界第一，已成为中国零部件行业的龙头企业。尤其是在应对国际经济危机中，法士特紧紧抓住国家扩大投资拉动内需带来的发展新机遇，不断加快产品结构调整和产业链延伸步伐，积极开发个性化亮点产品，全面满足市场需求，今年前7个月，法士特累计实现销售收入38.78亿元，完成工业总产值39.27亿元;累计销售汽车变速器超过27.75万台，各项生产经营指标继续保持较好较快增长的良好势头，为中国机械工业平稳较快发展做出了积极贡献。

　　此外，在2009“中国机械500强”姊妹评选活动--2009“中国机械500大”评选中，陕西法士特汽车传动集团公司排名第138位。

如何给下属分解量化指标？

如何给下属分解量化指标，常规的分配大概分为：全能平均分配式；旺季淡季8/3分配式；8/11/15递进式诱导激励制。

但是不管是哪种机制，指标的分发和后期的跟进产出，客户的长期企业持有，如何防止流动大的业务或销售带走或者丢弃企业原有或者潜在客户，一直是企业量化指标后，最头疼的管理环节。如何让业务员和企业平台的可规划成长，让大家和谐高效的共生，即便是相处不和谐，如何最大程度减少员工对沉淀客户的合作影响。现在可以借助成熟的管理软件系统来协助企业更好管理和规避损失。

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针对业务部门：实时掌握外勤状态 和业务进展，让销售过程精细化管理，提升执行力和管理效率。

针对实体店面运营：巡店中对终端产品进行串货稽查，实时掌控产品流向，连带完成产品上架分析。

针对市场拓展：终端分部地图化展现，实时检测终端分部区域，鸟瞰全国市场情况和开拓进展。

针对单据管理：销售订货库存显示，打通企业与经销商与终端之间的产品供应链，让企业运作形成有机闭合。有效提升销售业绩和运营成效。

作为管理者给下属分解量化指标，是管理工作中的重点。但，很多的管理者很容易给下属分解量化指标，但结果是很难完成，或者是很容易就可以完成。很难完成是最常见的。那么，如何合理的给下属分解量化目标，我们可以从以下几个角度去分析：

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总目标是否合理是关键

当我们给下属作目标量化分解的时候，有时候会忽略一个很关键的问题，就是总目标是否合理。如果总目标制定的不合理，给下属分解量化的工作是很难进展的。但总目标的制定，往往都是公司下达的任务。

总目标是否合理主要取决于以下几个方面：

1. 增长幅度问题

一般公司的管理者制定总目标，都会有一个惯例，就是按照一定的增长率。有的是逐年递增的。这很难确定目标是否合理。因为会受市场的变化等因素。

总目标的增长幅度，是造成很多制定的不合理的主要原因，大都是涨幅过高造成的。

2. 时间周期问题

总目标是否合理性，还有另一个重要的因素，就是时间周期问题。也就是在多长时间内，去完成制定的总目标。一般的周期都是按照会计年度。但很多的管理者，欲速则不达。希望能够更快的完成目标。

首先需要明确制定目标的流程，是自上而下，还是自下而上，这样目标分解是不一样的。

不管目标怎么制定，需要符合***art原则。

分解不是平均分解，需要根据每个人的情况不同，还需考虑其他配合方面一起制定，例如sp等

岗位职责与项目的任务归属导向，然后是直接量化和间接量化的指标的确定，关键的是如何的考核。直接量化可以以指标完成直观看到，间接的就比较难了，必须要依此与任务相关的可以直接量化的比较设计。

到此，以上就是小编对于汽车经理人评测的问题就介绍到这了，希望介绍关于汽车经理人评测的2点解答对大家有用。